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2017-04-27             作者:亦木

最近一則刷爆朋友圈的新聞︰有兩個小伙子,不遠千里從雲南跑到支付寶的大本營杭州,一連搶劫三家便利店,最後只搶到1700元,被抓的時候還在問,你們杭州怎麼沒有現金呢?

其實我只想問,年輕人,你們不用手機支付的麼?

據CNNIC第39次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》,截至2016年12月,我國手機網上支付用戶規模增長迅速,達到4.69億,年增長率為31.2%,網民手機網上支付使用比例達到67.5%,移動支付行業發展迅猛。

在此大背景下,支付場景呈現出崩裂式的“碎片化”,第三方支付已難以招架,無法針對性地提供高效的精細化服務。為此,聚合支付應運而生,為消費者和商戶提供靈活、便捷、全場景、全渠道的支付服務。

邦世是聚合支付賽道的選手之一,聚焦零售行業交易場景,關注頭部客戶,打法自上而下。成立3年,覆蓋64家主要客戶及下轄30000多家門店,其中不乏麥當勞、全家便利店等知名品牌。

業務上,邦世以零售場景的聚合支付為切入點,希望構建一個互聯網業務交換平台。簡單來說,邦世的一端連接著各種渠道或平台的互聯網業務,另一端連接到客戶門店,這樣客戶只要與邦世連接,就可以擁有其平台的所有互聯網業務。

目前,邦世對接的主要互聯網業務分為三類︰支付業務(支付寶、財付通、翼支付、銀聯錢包等);卡券業務,對接大眾點評、美團、天貓、淘寶、攜程、銀行、移動等主流平台的各類卡券,支持滿減優惠、千店千面等多種應用場景;外賣業務,對接美團、餓了麼、百度外賣等主流外賣平台業務。

除交易場景外,邦世還是一個開放平台,接入第三方開發者功能,打造門店與消費者互動場景的支撐與運營系統,包括會員管理、充值儲值、互動游戲、微店商城等。

穩定、便捷是商戶對邦世平台的主要評價。目前系統每周進行1-2次迭代,支持每秒2.5萬筆交易,月均完成交易量6500萬筆,累計交易額120多億元。

近期,愛分析對邦世創始人兼CEO,Derrick進行專訪,訪談中Derrick針對聚合支付發展、線下零售企業現狀等方面闡述了自己的觀點,現摘選部分內容與讀者分享。

聚合支付的行業價值

愛分析︰紙幣、POS機,再到現在的手機支付,支付形式變化的背後,線下門店經歷了如何的發展過程?

Derrick︰我把支付過程發展分成三個階段︰

1. 傳統的支付︰現金or刷卡,特點是不記名,比如刷信用卡在任何環節都不允許留下卡號。不記名的方式導致門店無法追蹤,這是傳統支付的根本問題。門店只能通過會員卡之類的方式來與客戶實現連接,但體驗糟糕,這是為什麼數字化/互聯網化在新的支付方式出現之前是無法做起來的。

2. 從2012年開始,阿里開始推進二維碼支付,但是未能做起來,因為當時阿里的支付寶是余額支付的方式,必須先在支付寶充值,再進行支付,導致其使用局限。

3. 2013年下半年,快捷支付出現,只要綁定銀行卡,支付寶可以直接從卡中付錢,這個就帶來條形碼/二維碼支付,克服了之前的障礙,通常的虛擬支付完成了技術上的實現。

愛分析︰聚合支付行業在現階段出現的契機是什麼?

Derrick︰我們通過支付寶和微信的支付案例,開始思考在門店的收銀界面上需要兩個不同的按鈕,需要收銀員和顧客進行支付方式的確認,這是個麻煩。聚合支付解決的問題就是整合支付方式,實現一鍵支付。 最早的時候聚合支付的條件尚未成熟,主要在于支付方的編碼很隨意,無法判斷歸屬于哪種支付方式。2014年底到2015年初,邦世一直與各支付方溝通,促進規範化固定化編碼規則。通過這樣的方式,行業形成了規範,商業生態更加開放。

愛分析︰支付寶和微信,在整個手機支付/在線支付的佔比?

Derrick︰95%以上,這是由用戶的消費習慣決定。

愛分析︰ 聚合支付本質上整合了微信和支付寶等主流支付方式,除了這個服務外,還有否提供其他的服務?行業的門檻是否很低?

Derrick︰行業門檻本來就不高。門檻主要體現在技術上。通過手機支付的方式,導致門店的線上支付交易量大量提升,對系統和網絡體系的要求很高。 我們的平台可以提供每秒2萬多次的並發,而且要解決準確性、及時性、穩定性、可靠性,以及對賬準確,對整個系統平台的要求超高,傳統的IT公司很難滿足要求。

現在線下支付的門店,是否收銀系統都要重新打造?改造成本如何?

Derrick︰不用,只要在傳統的POS機里安裝邦世的插件,或者安裝邦世的智能POS。 成本還是有的,具體視環境復雜度,比如互聯網環境,內部流程是否都要改進,不同工作量成本會有所 差別,但總體來看,采用邦世平台和插件,改造成本很低,正常情況下1個禮拜內即可完成。

線下門店需要什麼

愛分析︰線下門店現在是怎樣的生存狀態?

Derrick︰我們接觸的都是一些品質不錯的門店,市場上有幾十年的沉澱,做得都很不錯,他們很歡迎邦世,因為邦世給他們提升了服務體驗和運營效率。

線下門店的核心服務需求是什麼?

Derrick︰門店需求分成兩個方面︰1.企業內部管理;2.門店和消費者之間的互動場景管理。內部管理邦世是完全不踫的,因為在ERP、生產、庫存、供應鏈方面,我們不是專業公司。

我們的專業在于支持門店與消費者之間聯通的所有場景。不僅僅是支付,我們提供整體解決方案。除了支付,卡券、外賣、會員、微商、游戲、電子發票,都是邦世可以做的。

同時,我們致力于打造門店互聯網化開放平台。所有能服務于門店與用戶的場景都會被並入平台,為每個場景提供升級服務,同時把後台的支撐管理做到位。

愛分析︰根據我們對行業的調研,營銷類服務應該是商戶更核心的需求。

Derrick︰我們擅長提升交易的服務體驗,我們不是以營銷為切入點,而是以交易體驗為切入點,營銷只是我們附帶的功能。比如,我們會尋求供應商,來實現整體解決方案。

愛分析︰ 從未來看,進銷存也會有互聯網化的機會,內部管理類服務從長期來看,最適合的是由哪家公司去做?美團這類的公司是不是更容易切入進去?

Derrick︰門店未來想要的東西,和美團提供的東西之間,是整體與部分的關系。門店確實需要美團,但門店需要有自己的東西。美團可以幫助做引流的服務,但是門店有自己的互聯網訴求。

比如︰有第三方平台的外賣,也要有自己的外賣。未來智能商業,需要有技術和數據支撐。我們正在幫門店構建這一塊。邦世的主要立足點在門店,解決門店面臨的問題,我們也會將美團構建的體系通過邦世,接入門店。

門店未來會面臨很多的互聯網接口,我們早期的商業想法,就是做一個互聯網業務交換平台,滿足各種互聯網業務。做完之後,又發現門店擁有了數量可觀的微信粉絲,我們就又開始幫門店構建顧客畫像、管理客群等。例如,我們協助客戶用開發微信商城服務,利用自己的公眾號,半年內實現了1.24億的新增銷售額。

愛分析︰是否關注過有贊這樣的公司,既關注交互,也關注門店管理。

Derrick︰這個取決于公司的定位策略,有贊在純電商的微店上做得很棒,這塊確實很有價值,但是我們還是專注在門店服務上。消費升級,無外幾個過程,源頭在供給側,中間是生產管理,到最後的服務體驗,就在邦世的手上。各個公司可以從不同的源頭側重,共同實現消費升級。

需求從邏輯框架上可以怎麼去劃分?

Derrick︰我們用框架的方式去定義不大合適。大概說來,不叫模塊,叫服務,如訂單服務、支付服務等。我們都是在現有的體系之上的需求。門店講究運營的穩定性,因此在改造的過程中,門店不希望改變固有的系統和流程,我們必須去適配客戶現有的系統。

愛分析︰您在看同行業的公司,會從哪些維度去看?

Derrick︰我們主要看對方在解決方案和服務能力方面,走得有多遠有多好;在某些方面,會否有創新,且創新是否以品牌方向為視角的創新。

關于邦世團隊

愛分析︰公司規模如何?銷售團隊的構成?

Derrick︰母公司120多人,子公司20多人,一共150人左右。銷售團隊只有10來個人,70%在產品研發和運營,其余為支持部門。

愛分析︰在外賣領域這塊兒,邦世主要就是提供系統麼?核心改變了哪些方面的效益?

Derrick︰我們做了三個事情,一個是出解決方案,二是技術服務,三是基礎運營。比如外賣,在沒有邦世平台之前,就是傳統的電話方式,還有就是通過美團、餓了麼來做。

有了邦世平台後,效率提升主要體現在︰1.訂單流轉效率,快速接單,智能接單,且避免漏單;2.門店信息、菜品、菜單等智能化運營管理;3. 配送的優化,門店自有配送+第三方配送+平台配送,智能調度等。

愛分析︰邦世服務的品牌平均門店都在600-700家,屬于業內的頭部優質公司,邦世是如何獲客的?

Derrick︰邦世都是從頂級的品牌開始,第一個便利店,我們就切的全家便利店,快餐就切的麥當勞。獲客方式就是點對點,星巴克跟進了2年。還有一家大客戶從開始創業到現在一直在跟進。

在服務方式,有些比較輕,如僅僅實現支付功能,有些則更加全面。合作方式如何確定?

Derrick︰通常,在與客戶接觸之初,我們會根據內部的互聯網服務產品模型,提供給客戶一套全面的解決方案,由客戶來選擇具體的服務內容。

愛分析︰每個客戶是否都需要做定制化的技術服務?

Derrick︰平台級的不用定制,但接口需要進行適配。我們的插件靈活度很高,可以適配各種的操作系統,主要就是訂單、交易、商品、sku這些屬性的東西。其他的業務邏輯都在我們平台上流轉,包括安全、監控、工具鏈、支撐系統、開放平台等等。

門店會覺得非常簡單,只要對接邦世,不用花費精力在其他的事情上,這個過程我們稱為“集成”。在三年的服務過程中,沒有哪個門店對我們的服務不滿意。

愛分析︰變現模式是怎樣的?能否介紹下公司的收入結構?

Derrick︰平台給的千分之一到千分之二的返佣,我們不希望支付業務成為收益的大頭,我們不依賴于支付業務,因為支付類的行業沒有話語權,國家政策未明確,存在較大的不確定性。

目前收入均為服務費。

愛分析︰未來是否有想過在產業鏈上進行拓展,還是僅僅鋪線下門店?

Derrick︰所有在我們定位上有所提升的,都會做,但是縱向產業鏈沒有考慮過,會希望與做企業內部管理的公司做一些合作。

愛分析︰邦世17年的目標?

Derrick︰希望服務的品牌數到150個左右。目前條件已經成熟,我們已經有了充足的生產力,人員也比較充裕。